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从需求到落地:​如何成为研发信任的产品经理?

发布时间:19-11-08

在需求分析的Г过程中,不但要在问题“点”上剖析,还要看整个流程的“线”,再到平台的“面”,最后看到公司、市场价值导向的“体”,才能做出好的产品方案。

01研发不信任的产品经理

先说说研发最讨厌什么样的产品经理:

经常提一句话需求,问了细节不是没想到就是没确认; 经常改需求,做好的东西说不是他要的; 需求没规划,做了的东西不要2个月就没人用下线★掉了; 需求没价值,导致研发做了一年最后发现年终总结没什么可说的。

以上4点如果你有任意1点屡教不改,基本跟你合作过的研发都к会把你拉入黑名单了。后面需求不信任你不说,你在他心中的份量和地位也荡然无存了。

其实这些问题都是因为需求分析没有做好,没有好的需求分析,就没有好的方案。好的╩需求分析不是收到了什么建议和反馈就马上去做,而是去站在平台的高度考虑、⿹分析、规划。

02正确的需求分析姿势

举个例子来讲,我收到过一个运营提出的需求意向点:

背景:权限╳过期时,若处在关键操作中⌒,会造成流程失效,只能人工处理;
方案:希望能在用户系统权♂限到期的前7天,弹窗提醒我,需要进行续期了,防止用户在不知情的情况下进入关键流程。

看起来这个≒需求点很清晰、很合理,而且方案都帮你想好了,很贴心。但真的是这样吗?

如果你每个需求,都这样放过去,直接提给开发,那么你离上文提到的那4种情况已经不远了。

正确的操作是什么呢?

第一,先取一下数据,看看这个功能覆盖的用户群体是怎么样的。取了数据一看,到期前7天还有操作的同学,只占全体用户的3%ↅ,且这些用户后面90%▍都流失掉了。这个数据说明这个提醒功能的覆盖面小,从而价值很小,▧优先级低。 第二,重新梳理用户流程。从用户登陆平台、获取┚权限、使用关键功能到权限到期、重新申请,梳理完一遍┏发∏现:关键界面都有权限到期日显示,所以对于核心主流用户,不←太会遇到权限到期导致卡住的情况。 第三,从整体平台架构来讲,除了用户操作侧,权限管理侧是申请制,申请制是旧版沿用的功能,由于目前管理架构系统已经和权限对接,所以目前权限可以自动申请,每天и用定时任务的方式刷新。

所以这个需求的评估结论是:提醒不做、权限申۩..请改为自动申请、续期。

发现了吗,正确的需求分析和虚假的需求分析,结果是千差万别的。

具体原因就是:用户、运营、客服等人员,仅仅站在一个点去看一个现象∑,哪怕提出方案,卐也是在这个点的视角,非产品思维的框架下,提出的“方案”,是不能被直接研发的,可以理解为一道菜的原材料。

而∽产品经理,如果这个时候直接炒这道菜,就等于直接水煮了。

正确的做法是评估价值、梳理流程、规划▉产品。

评估价值的手段,通常就是数据分析。结合业务看下这个卌功能的ミ数据是否有异常,使用率、使用人数、用户群体的价值是否够高,是否是一个普遍的问题。 梳理流程,是为了能够从宏观的角度看看这个问题的本质是什么,如果只从用户的一个动作,而不是Ш他的前因后果来考虑,那就是盲人摸象。 规划产品,指的是方案要有延展性和周期性。要从系统架构的角度上,更加高的高度来看待这个Υ问题,评估哪些系统应该作出优化、哪些系统应该保持不变。

没有这三个步骤,提出的产品方Щ案一定是盲目的。♣

一个不合格的产品经理,接到100个意向,就转化成100个需求点。

一个成功的产品经理,接到100个意向,整合成10个需求点,最后提出1个产品方案。

03更好的合作

以为这样足够了吗?还不够。通常,在价值、流程、产品方案都没?问题的情况下,也并不是所有都要落地的。很可能因为公司价值导向υ、市场变化、监管政策变化等情况,导致你◎的方案不再适用,这个时候就需要重新规划。

这也是为什么我认同把需求产出量作为产品☞经理KPI的原因。我觉得做得多并∈不是一种能力,需求的深度你我都懂,如果有量没质,无异于挖坑◎。

所以从需求到产品方案、评审排期、落地、迭代,是一整套生态。你的一个决策,不单单影响着这个功能,也影响着平台的其它功能、公司的其它平台、平台的整体用户和公司的发展。

很多创业公司就是因为一个不合理的活动,被羊毛党挖空的。所以对于产品经理来说,⿳一定是越高的视角,才有越好的方案↖,才能创造越大的价๑值。

那么做好了〧需求分析之后,如何和研发建立信任关系呢♀?这里有几个建议:

第一,好的产品经理提的需求一定不多,所以日╝常≧的工作进展和安排,不如发一个周报给团队的人进行汇报,这样大家就不会认为你是漠不关心⊕。把自己的工作∠暴露出来,同样也是一种信息同步和交流。 第二,上线后的需求,定期总结发出报告同步给负责的开发,让他们看到回报,形成一个正向激励。做事Д情有始有终ⓞ,能够树立一个有产品感的产品经理的形象。 第三,遇到需求变更、研发出现偏差的情况,第一时间认错并改正。大多数团队是没有专职项目经理的,所以研发质量的保证,也是产品经理的职责范围之一。

04总结

产品经理是研发的上游部门,掌控◎着需求和方向,而需求分析又是产品℉提需求的前置动作,也是容易被初级产品经理忽略的部分。所以抓好需求分析,是提升团队研发价值的重点。

在需求分析的过程中,不但要在问题“点”上剖析,还要看整个流程的“线”,再到平台的“面”,最后看到公司、市场价值导向的“体”,才能做︹︺︻出好的产品方案。

研发管理的过程中,产品经理是一个分析大于执行的岗位,往往分析一整周,产出1000字文档$而已,所以要积极自我暴露工作和思考过程,赢得研发团队的信任ж。同时跟进好产品的发展,有始有终去迭代。遇到问题要第一时间修正,保证研发质量。

只有:深度洞悉、整体规划、透明沟通,才能成为一个研发信任的产品经理。

#专栏作家#

花生酱先生,微信公众号:产品之术,人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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